A Zsidai-titok: vízió és kemény munka

A vállalkozást jelenleg irányító Zsidai Roy a magyar gasztronómia egyik emblematikus alakja. Médiaszereplései alapján sokan jó értelemben vett showmannek látják, aki ügyesen használja a nyilvánosságot, hogy felhívja a figyelmet az általa képviselt iparággal kapcsolatos és annak fejlődését támogató ügyekre. A valóságban sokkal inkább filozofikus alkat, aki hisz a hagyományos értékekben, a család felemelő és bátorító erejében, a stratégiai tervezésben, de a spontaneitás váltóállító szerepében is. Hogy ez miként áll össze egy inspiráló történetté? Kiderül az interjúból.

 

Amerikában tanult a Harvardon, a Georgetownon és a Cornellen is, volt mentora és a nyelvi akadályok sem gátolták, hogy kiteljesedjen. Miért nem maradt kint, miért nem ott épített karriert?

Amikor Miamiban éltem, én is gondolkodtam ezen. Sok mindentől függ egy ilyen döntés: melyik az a gazdasági szektor, ahol valamit szeretnék létrehozni, mi a családról és az életről az elképzelésem, mit hoztam otthonról, mennyit és mit láttam a világból? Mindezek rendeződnek össze egy „algoritmussá”, aminek segítségével aztán döntést hoztam. 2007-ig valóban jelentős időt éltem külföldön; a keresztapámnak köszönhetően az Egyesült Államokban is meghatározó időt tölthettem, általános iskolásként Berlinben is tanulhattam, Kölnben jártam egyetemre, dolgoztam a világ egyik legjelentősebb tanácsadó cégénél, a Boston Consulting Groupnál, szerte Európában. Mindebből számomra az egyik tanulság az

ZSIDAI ROY

„Azért vagyunk itt, hogy fejlesszük a magyar gasztronómiát: a világ egyik legfontosabb desztinációja megfelelő keretek között kápráztassa el a vendégeket, úgy, hogy visszajöjjenek és másoknak is elmeséljék, hogy ez itt egy csoda.”

volt, hogy egyrészt a szomszéd fűje mindig zöldebb, másrészt külföldön sincs kolbászból a kerítés. Az évek során rájöttem, hogy mindenhol lehet szép életet élni, és közben értéket teremteni. Visszatérve a konkrét kérdésre: 2007-ben úgy láttam, hogy a gasztronómia terén Magyarország a lehetőségek hazája, ahol nagyon sok pozitív, nemzetközi példát lehet megvalósítani. Mélyről jövünk, hiszen a szocializmus évtizedei nem kedveztek a gasztronómiának, de ezek a kihívások nem szegik a kedvemet, hanem éppen ellenkezőleg, feltüzelnek, a motivációmat növelik. Emellett az is fontos, hogy ide kötődőm a leginkább a családom, a barátaim révén, kulturális értelemben. Ez nagyban meghatározza, hogy hol boldog az ember. Szeretek itt élni.

Miért?

 

Az Egyesült Államokban töltöttem a nagyon meghatározó tinédzser éveim egy részét, fontos és komoly szerepe volt a szocializációmban, és hasonló módon vágyom visszatérni Ausztriába is, ahol szintén fantasztikus éveket töltöttem, de ezzel együtt azt gondolom, hogy Magyarország egyedülálló hely, ahol csodálatos életet lehet élni. Budapest nemzetközi összevetésben is fantasztikus város kihívásaival és problematikájával együtt is, ami elől – megint csak – nem elszaladni kell, hanem tenni a megoldásért, a fejlődésért. Gyönyörű dolgokat lehet létrehozni. Nagy utat tettünk meg, és még hosszú fejlődés áll előttünk. Dolgom van itt.

Önnek is szerepe van abban, hogy a gasztronómia sokat fejlődött Budapesten; friss inspirációkkal hökkentve meg a konkurenciát és kényeztetve a vendégeket. Honnan szerzi az ötleteit?

 

A víziók nem úgy születnek, hogy egyszer csak kipattannak az ember fejéből. Néhány éve részt vettem Firenzében egy, a luxusipar nagyjait felvonultató, a Condé Nast szervezte konferencián, ahol olyan nevek képviseltették magukat, mint Salvatore Ferragamo, Gucci, Fendi, Emilio Pucci vagy Ralph Lauren. Abban az évben Karl Lagerfeldnek rendeztek egy életmű kiállítást, és arról kérdezték, hogy mit gondol a korábbi munkáiról. „Nem érdekel” – válaszolta, és a kiállítást sem nézte meg. Majd hozzátette: Előre néz, és nem akarja ünnepelni, hogy mi mindent csinált már. A mában él, nem üzen semmit a következő generációnak, mert mindenkinek a saját korában kell megküzdeni a maga akadályaival. Teljesen irreleváns más múltja abból a szempontból, hogy mi áll előttünk. Itt mondta el a mester, hogy: Lagerfeld ötletei sem úgy születtek, hogy iszogatott a kávéház teraszán, aztán egyszer csak megjött az ihlet. Sok munkából és próbálkozásból, újbóli és ismételt nekifutásokból születnek az eredmények. Amit lerajzol, annak 80 százalékát kidobja, a maradékot továbbgondolja, majd annak is kidobja a 80 százalékát. A világ azt ismeri meg, ami ezeken a rostákon átment. Az én tapasztalatom is ez: dolgozni kell. Sehol sem láttam a világban olyan példát, hogy kevés

ZSIDAI ROY

„A családi vagyonok 90 százaléka három generáción belül eltűnik, és az egyik legkritikusabb pont a generációk közötti váltás.”

munkával lehetne eredményeket elérni. Olyan emberek között nőttem fel, – a szüleim és a keresztapám mellett osztrák, német, amerikai üzletemberek, orvosok, ügyvédek – akik egyről a kettőre lépkedve, organikusan építkeztek évtizedeken, generációkon át. Nem a lottón nyerték a családi vagyont. A ma sokak által irigyelt osztrák szállodák néhány évtizede még egyszerű családi panziók voltak, hogy aztán szorgalommal, akarattal, apránként előbbre jussanak.

Ön közgazdásznak készült, a szülei ismert és sikeres étteremtulajdonosok. Egyenes út vezetett az éttermek világába?

 

Sohasem szorgalmazták, hogy én is ezen a területen dolgozzak, bár gyerekként étteremben, szállodában nőttem fel, ami magával ragadja az ember szívét. Diploma után a Roland Berger tanácsadó cégnél dolgoztam Németországban, és egy nagyon jó barátommal a világ első mobil fizetési rendszerét akartuk éppen feltalálni. Kiderült, hogy velünk párhuzamosan, szintén volt Roland Bergeres kollégák már dolgoznak egy hasonló projekten. Bejelentkeztünk náluk, hogy csináljuk együtt. 2000. augusztus 14-én megérkeztünk a bécsi Langegasse 40. alatti irodaházba, ahol egyetlen ember várt ránk, aki úgy tudta, hogy jön két magyar, aki felépíti az osztrák céget. Végül összeállt a történet, és a sikeres Paybox.net felét értékesítettük a Telekom Austriának. A történetet meg akartuk ismételni Kelet-Európában is, de akkor pukkadt ki a dotcom lufi, és a bennünket finanszírozó Deutsche Bank kiszállt minden hasonló projektből. Az atombiztosnak tűnő projekt képe szertefoszlott. Ekkor mentem el a Boston Consulting Grouphoz, ahol a napi 14 óra munka mellett startup ötleteimet építgettem. Itt jutottam arra a felismerésre, hogy a szüleim családi vállalkozása éppen egy ilyen, potenciállal rendelkező és fejleszthető startup. 2006-ban kértem egy év alkotói szabadságot, és Kiss János mentorom és barátom segítségével, aki a Hyatt szállodalánc gasztronómiáért felelős alelnöke volt, bejutottam egy szállodavezetői tréningre. Egy, a Hyatt Park luxushotel lánc égisze alatt induló butikhotelben tanulhattam a Miami Ocean Drive-on, közben pedig a Cornell Egyetemen tanultam szállodafejlesztés szakon. Beleláttam a dolgok menetébe a műszaki karbantartóktól a szobalányok munkáján keresztül a menedzsmentig. Visszatekintve érdekes látni, hogy ott már akkor munkaerőhiány volt a szakképzett szakemberek terén; olyan munkatársakkal kellett luxusszínvonalat biztosítani a vendégeknek, akik sok esetben még angol WC-t sem láttak azelőtt, hogy bevándoroltak volna az USÁ-ba. Ezt követően jöttem haza, és mondtam azt, hogy a szüleim több évtizedes tapasztalata, szellemi öröksége, a családi üzletmenet hagyománya, amit a legendás Pierrot étterem üzemeltetésével szereztek, kombinálva azzal az üzleti szemlélettel, stratégiai, közgazdasági tudással, amit kint tanultam, egy sikeres vállalkozás alapja lehet. Az elmúlt 18 év erről szólt.

A Pierrot a családi vállalkozást alapító Zsidai Ilona és Péter első, máig működő étterme. A Budai Várnegyed ikonikus vendéglátóhelyén világsztárok adják egymásnak a kilincset.

Voltak vitái a szüleivel?

 

Persze, komoly vitáink voltak, mert volt egy vízióm, hogy hova akarok eljutni, amit ők túlzásnak éreztek. Ám, ha megnézem azt, hogy hol tartunk ma, az nagyban hasonlít arra, amit akkor kitaláltam. Kell, hogy legyen az embernek víziója, de az útnak még viszonylag az elején vagyunk.

Beleszólnak az üzleti döntéseibe?

 

Nehéz és konfliktusokkal tarkított útról van szó. A Családi Vállalkozások Nemzetközi Szervezetében és a szakirodalomban sem láttam vagy olvastam példát olyan tankönyvszerűen megtervezett és végrehajtott generációváltásra, ami döccenők nélkül végbement volna. Ez egy szervezeti változtatás, ahol az utódnak nem elég átvennie a pozíciót a szüleitől, de a munkatársaival is el kell magát fogadtatnia. A vezető titulus nem jár, nem kapom, és nem is lehet megvenni, csak tettekkel, sikerekkel, a problémák megfelelő kezelésével lehet kivívni. You have to earn it.

Ők most mivel foglalkoznak? Tanácsadóként részt vesznek a Zsidai Csoport munkájában vagy a jól megérdemelt nyugdíjas éveiket élvezik?

 

Bár tavaly volt 40 éves a cégcsoport, ami azt jelenti, hogy szüleim már régen nyugdíjas korban vannak, édesanyám ma is aktívan dolgozik, aktív résztvevője a cégnek. Ha nem is jön be minden nap az irodába, otthonról dolgozik vagy valamelyik éttermünkben van és folyamatosan ellenőriz, kontrolál. Idén – nagyon megérdemelten – ő kapta a Dining Guide Életműdíjat.

Spontán hoz döntéseket vagy inkább elemző, analitikus alkat?

 

Mindkettő. Konrad Wetczker mentorom és volt főnököm a BCG-nél írt arról, hogy a sikerhez két út vezet: az egyik a strukturált tervezés, a stratégiai gondolkodás, az elemzés, ha úgy tetszik az Excel világa. A másik pedig a megérzés és a spontaneitás, a lehetőségek felismerése, ápolása és gondozása. Ez gyakorlatilag az agy két féltekéjét képezi le: az egyik a művészet, a másik a matematika. Mindkettőre szükség van, a sikerhez az kell, hogy egyszerre ápoljuk mindkét szálat. El kell végezni a házi feladatot, de utat kell engedni a spontán ötleteknek is. Ha az ember egy sor emberért felel, akkor ki kell alakítani egy szervezeti struktúrát, hogy a spontán oldal ne fulladjon bele a napi operatív ügyekbe. És ez nem csak rám vonatkozik. Kevés a jó szakember, ezért keressük azokat a technikai, munkaszervezési megoldásokat, amelyek segítségével a nagyobb éttermekben az egyszerűbb folyamatokat – például a rendelésfelvételt – helyettesíteni tudjuk mondjuk egy applikációval, hogy a felszabaduló munkaerő ki tudjon szakadni a mókuskerékből, és valóban tudjon a vendégekkel foglalkozni.

A Zsidai Gasztronómiai Csoporthoz olyan nevek tartoznak, mint a Spíler Original, a Baltazár, a Jamie Oliver éttermek, az Opera Café, és még sorolhatnám. Budapest mellett Marbellán is vannak éttermei, tagja egy sor szakmai szövetségnek, élénk társadalmi életet él, kulturális eseményeket támogat, miközben négy gyereket nevel, és többszáz ember munkáját irányítja. Más már rég stroke-ot vagy infarktust kapott volna. Ön viszont kiegyensúlyozottnak tűnik. Mit tud, amit a magyar vállalkozók nagy része nem?

 

Folyamatos fejlődés, belső harc eredménye, hogy ezt kezelni tudom. Meg kell tanulni hatékonynak lenni, de annak is van határa. 2018 körül 14 hónap alatt nyolc éttermet nyitottunk 3 országban, köztük a Spíler Budát, de 2016-ban kezdődött a partnerségünk Jamie Oliverrel is. Akkor azt láttam, hogy lehetek én bármilyen hatékony, az még több feladatot vonz be. Úgy éreztem, hogy ez már sok, meg kell tanulni a növekedést kézben tartani. Sokan kérdezik, hogy hol látom a céget öt vagy tíz év múlva. Ez egy értelmetlen kérdést. Nem vagyunk tőzsdei cég, tehát nincs rajtunk olyasfajta nyomás, mely szerint negyedévről negyedévre meg kellene mutatnunk, hogy mit értünk el a számok terén, van viszont egy értékrendünk és egy víziónk. Azért vagyunk itt, hogy fejlesszük a magyar gasztronómiát: a világ egyik legfontosabb desztinációja megfelelő keretek között kápráztassa el a vendégeket, úgy, hogy visszajöjjenek és másoknak is elmeséljék, hogy ez itt egy csoda. Szerteágazó kapcsolatrendszerünk van, figyeljük a lehetőségeket, nagyon sokféle forrásból nyerünk inspirációt, és így építkezünk tovább.

A feleségével négy gyerekük van: Tatjana, Anasztázia, Konrád és Viktor. Azt mondja, hogy Önt a szülei nem terelték a vendéglátás felé. Ön tereli a sajátjait?

 

A feleségemmel azon dolgozunk, hogy a gyerekeink minél többet lássanak a világból. Az én felelősségem az – és ezt láttam a szüleimtől is – hogy a gyerekek kapják meg a legjobb oktatást. Tanulják meg átgondolni a döntési helyzeteket és döntést hozni, majd ezért felelősséget vállalni.  Ha kérdeznek tőlem valamit, akkor nem egy egyszerű mondattal válaszolok, hanem inkább 10 kérdéssel. A legtöbb, amit adhatok az oktatás mellett a szerető családi háttér. Erre építkezve már tudnak döntéseket hozni. Hibázni is fognak, de meg fognak tudni küzdeni a saját kihívásaikkal. A keresztapámtól és a szüleimtől is azt láttam, hogy ha tudják, hogy egy rossz döntés után is haza lehet menni, akkor abból lehet építkezni, tanulni, fejlődni. A mai gyerekeknek egészen más problémákkal kell majd megküzdeni, és nagyon-nagyon sok mindent nem tudunk befolyásolni, de ha van tudás és szorgalom, akkor a sikerekkel és kudarcokkal együtt is fantasztikus, szép életet lehet élni. Az élet nem egy folyamatos nyaralás, de ha az lenne, akkor igazából a nyaralásnak nem is lenne értelme. Nyilván gyerektől és gyerek-szülő viszonytól is függ, hogy mikor kinek milyen feladatot, felelősséget lehet átadni, és nincs is recept. Mindenesetre figyelni kell, mert a veszély valós: a családi vagyonok 90 százaléka három generáción belül eltűnik, és az egyik legkritikusabb pont a generációk közötti váltás.

Akkor most mi ebből a tanulság? Veszélyes vizeken jár, aki a családi céget akarja átadni, de azért csak csinálni kell, menni előre…

 

Ne ijedjünk meg, ha a terv nem sikerül, vagy ha kiderül, hogy nem is valósítható meg. A legjobb vezetőkre is érvényes: csak a döntéseik fele helytálló. A sikerhez az kell, hogy a döntéseket visszacsatoljuk, és vezetőként ne csináljunk belőle presztízskérdést, ha változtatni kell rajtuk.