Az ország kertészete

A rendszerváltás után indult vállalkozók mára sok esetben a hatvanas, hetvenes éveiket tapossák, ami azt is jelenti, hogy ideje elgondolkodniuk a staféta átadásán. Jobb esetben mindez egy terv mentén halad, ami garantálja a felépített cég zökkenőmentes átadását, új pályára állítását és természetesen a vagyon megőrzését és lehetőség szerinti gyarapítását. Az Oázis Kertészeteket 1992-ben Boross István és felesége, Borossné Héja Hedvig alapította, fiúk, Boross Dávid már a második generációt képviseli. Akár klasszikus családi sikersztori is lehetne az övék, de az élet valahogy mindig beletesz a megálmodott elképzelésbe egy furcsa csavart. Az ő történetük arról is szól, hogy miként lehet megoldást találni egy világjárványra, egy váratlan halálesetre, és miként dolgozik együtt négy testvér.

 

Sosem tagadták, hogy az Önök életében a generációváltást a kényszer szülte. Az alapító édesapa halála után mennyire érezte magát mélyvízben, amikor azzal szembesült, hogy mostantól Ön a főnök?

 

Minden sikeres családi vállalkozás életében eljön a generációváltás ideje. Apám ezt jóval a korát megelőzően felismerte, már akkor, amikor erre jórészt csak nyugat-európai példák voltak fellelhetőek. Ebből következően 2009-ben, rögtön a megalakulása után belépett a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesületbe, amelynek az egyik deklarált célja a staféta átadásának elősegítése. Apám bölcs előrelátását dicséri az is, hogy szakemberek bevonásával elkezdtünk kidolgozni egy részletes családi alkotmányt, amelynek egyik sarokpontja is pontosan ez volt.

 

Magyarországon ez még ma is kuriózum.

 

Így van. Édesapám halála az átadás folyamatát értelemszerűen felgyorsította, de abban is biztos vagyok, hogyha nem foglalkoztunk volna korábban az utódlás megfelelő mederbe terelésével, akkor sokkal nagyobb kihívást jelentett volna ez az átállás.

 

Konkrétan milyen lépéseket tettek?

 

Én nagyon korán bevonódtam, hiszen már kamaszként, hétvégéken vállaltam diákmunkát a családi cégnél. Főiskola alatt pedig egyre komolyabb feladatokat kaptam marketing és kommunikációs területen, 2003-tól pedig teljes állásban. Két évvel később a franchise

BOROSS DÁVID

„Büszkék vagyunk rá, tudjuk, hogy mi volt a szüleink álma, mi pedig arra tesszük fel az életünket, hogy ez a történet folytatódjon.”

rendszerünk megalapításával már önálló területet vittem. Bálint öcsém 2007-ben csatlakozott, az ő feladata egy nagykereskedelmi terület irányítása lett. Édesapám 2009-től már tudatosan készült a generációváltásra. A szakértők bevonásával kidolgozott családi alkotmány 2012-re készült el, és gyakorlatilag azonnal el is kezdtük a gyakorlatba történő átültetést. Ez azt jelenti, hogy nem csupán a családi értékeket, az összetartó és széthúzó erőket definiáltuk írásban, de azt is, hogy ténylegesen elkezdtük a cég szervezeti átalakítását. Ennek a folyamatnak hozzávetőlegesen a kétharmadánál jártunk, amikor az édesapám hirtelen elhunyt. Ez 2015-ben történt.

Boross István és felesége 1992-ben indították el a családi vállalkozást,

amelyet ma már gyermekeik irányítanak

 

Három évvel ezelőtt az egyik testvérük eladta Önöknek a saját részét, így most két fiútestvérével közösen tulajdonolják a céget, ám a médiában olvasottak alapján valahogy olyan érzésem van, hogy Ön a domináns, de az is lehet, hogy csak többet szerepel. Mi az igazság?

 

A családi alkotmány lefektetésekor ismert volt, hogy én rendelkezem a cégvezetéshez szükséges ismeretekkel, azzal, ami ahhoz kellett, hogy haladéktalanul átvegyem apánk munkáját. Gábor öcsém a marketing és kommunikációs területet viszi, amivel például engem is remekül tehermentesített már a korai fázisban is, Bence – aki az egyetem után más vonalon is kipróbálta magát – végül szintén az Oázisban találta meg a hivatását; pénzügyekkel foglalkozik, ezzel édesanyámat váltotta. Hozzáteszem, a szüleim kiváló kertészmérnökök voltak és vállalkozóként is átlag felett teljesítettek, de nem voltak professzionális menedzserek. Úgyhogy amikor mi, fiúk átvettük ezeket a területeket, akkor nyilván stílusváltás is bekövetkezett az Oázis életében.

 

Engedje meg, hogy még az egyel korábbi kérdésnél maradjak: azzal, hogy pro forma Ön a cégvezető, vitás esetekben Öné a döntő szó? Hogy zajlik például egy szakmai, üzleti megbeszélés? Értem, hogy mindenkinek megvan a saját területe, de azért vannak olyan kérdések, amelyek több területet is lefednek. Ilyenkor vitatkoznak, érvelnek vagy inkább konszenzusra törekednek?

 

Több síkon is érintkezünk egymással; egyrészt testvérek vagyunk és ebben az aspektusban abszolút egyenlőek vagyunk, nem játszik szerepet az, hogy ki mennyivel idősebb a másiknál. Ugyanez érvényes a tulajdonosi struktúrára is, azonos mértékben vagyunk tulajdonosok. Ha lehet, akkor konszenzussal döntünk, ám mivel a kiskereskedelmi cégnek én vagyok a vezetője, adott esetben nekem kell kimondanom a döntő szót. Csak, hogy világos legyen a céges struktúra: az Oázis Kertészeti Kft. mellett van egy vagyonkezelő, és egy flottakezelő cégünk is, amelyeket egy holding fog össze.

 

A vagyonkezelő cég mivel foglalkozik?

 

Az alkotmányunkban is lefektettük, hogy a vagyon megőrzését és az operatív tevékenységet külön kell választani, és ez még akkor is így van, ha testvérek vagyunk. Mérhetővé és transzparenssé tettük, hogy pontosan hol állunk és merre tartunk. Egyébként a vagyonkezelő cég az ingatlanokat tulajdonolja és adja bérbe az áruházaknak, tehát a vagyon megőrzését szolgálja. Bár a gyerekeink még nagyon fiatalok – a lányom ötéves – a struktúrában az is benne van, hogy ebben a holdingstruktúrában majd egyszer ő is megtalálja a helyét.

 

Nem nevel belőle kertészmérnököt vagy vállalkozót, akinek átadhatja a helyét?

 

Nem lenne ellenemre, ha majd húsz év múlva velem, illetve mellettem találná meg a hivatását, de nem is fogom erőltetni. Meg kell találnia a saját útját. Ebben fogom támogatni.

 

A szülei megtalálták: a kilencvenes évek elején a roppant népszerű Budapesti Nemzetközi Vásárra vittek ki kész szárazvirág kompozíciókat, hogy az erre nem is gondoló kiállítóknak pillanatokon belül eladják ezeket. Ma 28 áruházuk van – 10 saját, a többi franchise keretek között működik – minden évben nyitnak egy-két újabb egységet, nem is kérdés, hogy messzire jutottak. Mit gondol, az Oázis fejlődésével párhuzamosan a magyar kertkultúra is sokat fejlődött? Hol tartunk most? Melyek a jellemző trendek?

 

A nyugat-európai vagy skandináv piacot nézve sokat fejlődhetünk még, és ez nem csak anyagi kérdés, kulturális vetülete is van. Azaz, mennyire van igényünk arra, hogy ha nem is a természetbe, de az otthon kialakított privát környezetünkbe visszavonulva ápolhassuk a növényeinket, gyönyörködjünk és élvezzük a létrehozott kertünket vagy erkélyünket.

 

Mennyire?

 

A járvány alatt, a kényszerű otthon tartózkodás miatt sokan elkertészkedték az idejüket, és nem feltétlenül kellett ehhez kert: a teraszokon vagy az erkélyeken alakítottak ki olyan életteret, ami kellemesebbé tette az otthonukat és az életüket. A járvány szerencsére elmúlt, de a növényekkel való foglalkozás ideája szó szerint és átvitt értelemben is szárba szökkent, a hétköznapok részévé vált. Ez fontos és jó dolog. Van ennek egy lelki vetülete is: szeretünk gondoskodni, életben tartani a növényeinket. Az még a Covid alatt sem volt reális alternatíva, hogy valaki önellátóvá váljon, mondjuk zöldségekből, de tagadhatatlanul jó érzés, ha a balkonládában nevelt oregánóról téphetek le egy-két levelet a bolognai spagettihez. Aki ezt a sikerélményt megtapasztalta, az nem szívesen engedi el ezt az örömöt. A feladatunkhoz tartozik az is, hogy online és nyomtatott formában tanácsokat adjunk a növények ápolásához, az alternatívák megismertetéséhez. A szakmai hátterünk alapja a gazdag szakkönyvtárunk, melyben az összes hazai kertészeti szakkönyv, tankönyv és folyóirat fellelhető. A kertészeti szakmai-, és értékesítési képzésen túl önismereti és kommunikációs tréningeken is részt vesznek munkatársaink, illetve az egyes munkakörökhöz szükséges jogosítványokat (növényvédelmi, gépkezelői) is megszerzik.

 

Ha már a sikert említi: az Oázis mára a Közép-Kelet európai térség legnagyobb dísznövény kereskedelmi cégcsoportjává nőtte ki magát. Nem kaptak még felvásárlásra vonatkozó ajánlatot egy kövér csekk kíséretében mondjuk egy multitól?

 

De igen, kaptunk ilyen irányú megkeresést, de a családi tanács arra a felismerésre jutott, hogy a család nélkül ez a cég nem nagyon működhetne abban a formában tovább, ami idáig juttatta. Azt pedig egyikünk sem tartja elképzelhetőnek, hogy eladjuk a céget és menedzserként vigyük tovább az Oázist. Az operatív szintet nyilván más is meg tudná oldani, de a stratégiai, pénzügyi döntéseket nem akarjuk kiadni a kezünk közül. A Boross család és a cég élete összenőtt, és nem is akarjuk szétbogozni az ágakat. Egyébként ebben a szakmában nem nagyon vannak multik: Hollandiában, Németországban vannak nálunk nagyobb cégek, de az Oázis méretét tekintve ott van Európa tíz legnagyobb kertészeti vállalkozása között. Büszkék vagyunk rá, tudjuk, hogy mi volt a szüleink álma, mi pedig arra tesszük fel az életünket, hogy ez a történet folytatódjon.

 

Mesélne valamit a saját kertjéről? Gondolom, tele van ritkaságokkal.

 

Őszinte leszek: egy budapesti lakásban élek a családommal, igaz, van egy nagy teraszunk. A kertészkedési vágyamat inkább a család Balaton-felvidéki telkén élem ki a testvéreimmel, illetve családtagjainkkal. De az sem feltétlenül egy mintakert: nyilván többet tudunk a kertészkedésről, mint egy átlagember, de kevesebbet, mint a szüleink, akiknek ez volt a szakmája.

 

Ha bemegy valamelyik áruházukba, és észrevesz valamilyen komoly hibát, akkor ezt szóvá teszi?

 

Arra gondol, hogy inkognitóban ellenőrzöm-e a munkatársaimat? Nem, erre vannak profi szakembereink, áruházlátogatónk, viszont bármelyik kollégám fordulhat hozzám tanácsért, szívesen segítek.

 

Egy idő után el fogják érni azt a cégméretet, amikor már nem fog mindenkit ismerni az Oázis áruházakban.

 

Már most sem ismerek mindenkit, és ez jól van így, mint ahogy az is jó döntésnek bizonyult, hogy a növekedés egyik alappilére a franchise rendszer lett. A kezdetekben nem tudtuk elképzelni, hogy miként lehetne Budapestről irányítani, illetve ellátni egy nyíregyházi vagy soproni üzletet. Ma már ezt nem gondolom megoldhatatlan feladatnak.

 

Honnan szerzik be a növényeket?

 

Hollandiából és Dániából szobanövények, Szicíliából mediterrán növények, az észak-olasz Pistoia környékéről különleges örökzöldek és pálmák érkeznek hozzánk, de amikor csak lehetséges, a hazai árut részesítjük előnyben, így a szezonális balkonnövények, földlabdás és konténeres faiskolai áru mind magyar termék. A sajátmárkás termékeink is hazánkban készülnek, ezzel is támogatjuk a magyar gazdaságot.

 

Az üzleteik nem teljesen egyformák, még a Budapest környéki kertészeteik sem egységesek.

 

Ezt én előnynek látom. Egy kertészeti áruház nem benzinkút vagy gyorsétterem, nem is kell, hogy teljesen egyformák legyünk. Az eszencia legyen ugyanaz: lelkes, elhivatott kollégák, akik szívvel-lélekkel végzik a munkájukat, hozzásegítve a vásárlókat egy szebb otthoni környezet megvalósításához.