„Nem kötelező folytatnotok, amit én elkezdtem”

Volt idő, amikor Lovászi Tibor hetente háromszor indult el Grazba édességért, néhány órákat aludt, majd személyesen terítette az árut az üzletekbe és az iskolai büfékbe. Volt olyan időszak is, amikor egy súlyos üzleti árulás után szinte mindent újra kellett kezdeniük. Ma több mint hatvan ember dolgozik a Colibri köré épült családi vállalkozásban, az alapító mellett pedig már a következő generáció is részt vesz az irányításban. A cégalapító üzletember számára azonban a siker története jóval többről szól, mint üzleti eredményekről. Házasságról, gyereknevelésről, bizalomról, csalódásról, céltudatosságról, kitartásról, talpra állásról és arról a nehéz kérdésről, hogyan lehet úgy átadni valamit a következő generációnak, hogy közben szabadságot is adunk nekik. 1990-ben indult a történet. Akkoriban sokan próbálkoztak vállalkozással, kereskedéssel, behoztak ezt-azt külföldről.

A második generáció szerepe egyre fontosabb a családi vállalkozásban: „a fiam már olyan döntéseket hoz meg önállóan, amelyekhez korábban én kellettem.”

Mennyire tudatosan indult el ezen az úton? Már látta maga előtt, hogy ebből egyszer egy komoly vállalkozás lehet?

 

Egyáltalán nem úgy indult, hogy én leültem egy üzleti tervvel, és azt mondtam: harminc év múlva itt meg itt szeretnék tartani. Több mindennel foglalkoztam párhuzamosan. Erősen kötődtem a mezőgazdasághoz, falusi közegben nőttem fel, ezért az a világ mindig közel állt hozzám. Izraeli öntözőberendezéseket értékesítettem és telepítettem, közben pedig elkezdett érdekelni az élelmiszer nagykereskedelem is. Az édesség tulajdonképpen majdnem véletlenül került az életembe. Korábban olyan cégnél dolgoztam, amely importtal foglalkozott, tehát valamennyire már beleláttam ebbe az üzletágba. A lányom keresztapja Ausztriában élt, ő vitt el egyszer a grazi Metróba. Nézelődtünk, mi lehet az, amit érdemes lenne Magyarországra behozni. Akkoriban egészen más világ volt. Nem volt ekkora választék, nem voltunk az Európai Unióban, a mai értelemben vett egységes piac sem létezett. Ha az ember nyitott szemmel járt, nagyon gyorsan észrevehette, hogy mi az, ami külföldön már természetes, itthon pedig alig vagy egyáltalán nem kapható. Így találtam rá többek között a Haribo gumicukrokra.

Az első évek gyors növekedése után, fájdalmas csalódás következett.
1998-ban szinte a nulláról kellett kezdeni a cég újjáépítését.

 

És ráérzett, hogy lesz rá kereslet?

 

Nagyon gyorsan kiderült. Különösen az iskolai büfékben vásárolták. Elkezdtem egyre nagyobb mennyiségeket hazahozni Grazból. Olyan sokat vásároltam, hogy egy idő után már ott is csodálkoztak, hogy mit csinálok én ennyi gumicukorral. Mondtam, Magyarországra viszem, és többek között iskolai büfékben értékesítem. Volt olyan időszak, hogy egy héten háromszor mentem Grazba.

Háromszor egy héten? Szegedről?

 

Igen. És nem úgy, hogy hazajöttem, aztán pihentem két napot. Megérkeztem, aludtam egy-két órát, utána indultam teríteni az árut. Boltok, büfék, partnerek. Aztán ha elfogyott és kellett újabb áru, megint autóba ültem. Másfél évig csináltam ezt, és abban az időben a feleségem meg a lányom csak fényképről látott.

Ezt ma már mosolyogva mondja, de családként azért kemény időszak lehetett.

 

Az volt. Fiatal az ember, van benne energia, hajtja az akarat, hogy mielőbb sikerüljön megtalálni a helyes utat a hosszútávú megélhetés biztosítására. Utólag sok mindent

LOVÁSZI TIBOR

„Bizalom nélkül nem lehet élni. Családot sem lehet bizalom nélkül nevelni, és céget sem lehet irányítani.”

másképp látunk, mint amikor benne vagyunk. Akkor azt láttam, hogy működik. Megvolt a kereslet, lehetett fejlődni, és én mentem előre. Közben viszont még ott volt a mezőgazdasági tevékenység is. Egy ideig egymás mellett ment a kettő, de egyszer eljött az a pont, amikor választani kellett. Nem lehetett hosszú távon úgy élni, hogy egyik nap fóliasátrakban öntözőberendezést telepítek, másnap Grazba megyek áruért, utána pedig végig járom a boltokat. El kellett dönteni, melyikre teszem fel az életemet. Az élelmiszer mellett döntöttem, mivel úgy gondoltam: amíg ember él a Földön addig enni és inni kell mindenkinek!

Lovászi Tibor: „Aludtam egy-két órát, utána indultam teríteni az árut. Boltok, büfék, partnerek. Aztán ha elfogyott és kellett újabb áru, megint autóba ültem.”

Ugyanakkor hamar felismert valami mást is: hogy nem feltétlenül kell mindent saját magának behoznia.

 

Persze. Egy idő után elkezdtem számolni. Idő, üzemanyag, utazás, vám, minden. Közben Budapesten rátaláltam olyan importőrökre, akik nálam sokkal nagyobb mennyiségben hozták be ugyanazokat vagy hasonló termékeket. És rájöttem: bizonyos árukat jobban megéri náluk megvenni. Ez fontos dolog. Attól, hogy valamit tegnap jól csináltunk, nem biztos, hogy holnap is ugyanúgy kell csinálni. A vállalkozónak folyamatosan számolnia kell. Nekem ez kezdettől természetes volt. Mindig kerestem a lehetőségeket.

A kilencvenes évek végén azonban jött egy pont, amikor nem egyszerűen alkalmazkodni kellett, hanem szinte mindent elölről kezdeni. 1998-at ilyen törésként említette. Mi történt?

 

Ez életem egyik legnehezebb időszaka volt. Volt mellettem egy barátnak tartott „ember”, akiben nagyon megbíztam. Nem egyszerű munkatársi kapcsolat volt, hanem sokkal szorosabb bizalmi viszony. Azt hittem, hogy számíthatok rá. Közben a vállalkozás nőtt,

LOVÁSZI TIBOR

„Az anyagi veszteséget előbb-utóbb fel lehet dolgozni. Ha az ember dolgozik, és céltudatosan teszi a dolgát, és újraépíti, akkor lábra tud állni, viszont amikor rájön, hogy hogyan játszották ki, az egészen más.”

mi pedig éppen elkezdtünk családi házat építeni. Az ember azt gondolta, hogy ha van mellette egy megbízható „ember”, magyarul jobbkéz, akkor megengedheti magának, hogy ne legyen minden percben bent a cégnél. Ha elmentem az építkezéshez vagy más ügyet intéztem, azt hittem, hogy közben a cégnél rendben mennek a dolgok. Utólag derült ki, hogy nem így volt.

Mikor kezdett gyanakodni?

 

Először nem is gondoltam arra, hogy belül van a probléma. A forgalom drasztikusan visszaesett, és teljesen logikus magyarázatnak tűnt, hogy közben megjelentek, erősödtek a multinacionális kereskedelmi láncok Dél-Magyarországon, amely megváltoztatta a piaci környezetünket. Megkérdeztem a megbízható „embert” szerinte mi okozza a forgalom csökkenést. Ő is azt mondta, amire én is gondoltam, hogy a „nagy hal megeszi a kis halat”. A drasztikus árbevétel csökkenésünk jelentős árrés kiesést generált, hónapokon keresztül több tíz milliós veszteséget halmoztunk fel „elindult a hólavina” amit már nem tudtam másként megállítani, mint a cég működését rövid időn belül leállítani, és minden kollégámat elbocsájtani. Lelkiismeretem tiszta maradt, mivel mindenkinek munkát kerestem általam ismert vállalkozóknál, aki elfogadta az új munkáltatói ajánlatot, az nem került utcára. Tudtommal mindenki elfogadta. ezáltal végleg megnyugodtam. Alig telt el két hónap a cég bezárása után, amikor találkoztam régi vásárlókkal, partnerekkel, és elejtettek egy két félmondatot az általam bizalmat élvező „ember” múltjáról. Egyik ezt mondta, másik azt. Lassan kezdett összeállni a kép.  Az derült ki számomra, hogy ez az „ember”, akiben maximálisan megbíztam, visszaélt a bizalmammal és akkoriban „nulláról” induló azóta országosan, minden magyar ember számára ismert dél-magyarországi élelmiszer kis- és nagykereskedelemi üzletlánc egyik tulajdonosának adta át a cégünk teljes adatbázisát, amelyhez éppen azért férhetett hozzá, mert teljes bizalmat kapott. Nagyon rossz érzés volt ezt megélni, majd rá kellett jönnöm, hogy a kialakult helyzetnek nem csak „emberünk” az oka, hanem ahhoz kellettem én is.

Anyagilag vagy emberileg fájt jobban?

 

Emberileg. Az anyagi veszteséget előbb-utóbb fel lehet dolgozni. Ha az ember dolgozik, és céltudatosan teszi a dolgát, és újraépíti, akkor lábra tud állni, viszont amikor rájön, hogy hogyan játszották ki, az egészen más. Én akkor úgy éltem meg, ha fizikailag megütnek, talán az sem fájt volna annyira, mint annak a felismerése, hogy valaki, akit közel engedtem magamhoz, és családtagként tekintettem rá visszaélt ezzel a bizalommal. Nem kívánom senkinek.

Mit lehet ilyenkor csinálni?

 

Először semmit, majd rövid időn belül rá kellett jönnöm, hogy az ember nyalogatja a sebeit, sajnáltathatja magát másokkal, az nem megoldás. Megpróbálja megérteni, hogy mi történt vele. Nekem is kellett egy-másfél, talán két hónap, amíg mentálisan eljutottam odáig, hogy azt mondjam: jó, megtörtént. Most mi legyen? Mert közben ott volt a család. A lányunk már megszületett, róla gondoskodnunk kellett. Nem lehetett azt mondani, hogy engem most becsaptak, ezért akkor nem csinálok semmit. Fel kellett állni.

Miből lehetett újrakezdeni?

 

Abból, amink volt. Amit a feleségemmel addig össze tudtunk rakni, azt gyakorlatilag feláldoztuk, és egy közeli ismerőstől kaptam rövidtávú kölcsönt, amit kamatokkal együtt később visszafizettem. Időközben bérelni tudtunk egy kisebb raktárt, majd vetettünk kettő teherautót, és a növekvő árbevételünkből elkezdtük bővíteni újabb és újabb árucikkekel a termék kínálatunkat. Egyre nagyobb árukészletet tartottunk, azaz, amit megkerestünk, azt újra visszaforgattuk az áruba. Nem volt benne semmi csoda, lépésről lépésre építkeztünk. Ezért mondom mindig, hogy egy vállalkozás történetét kívülről nézve nagyon könnyű úgy összefoglalni: elindult ekkor, ma pedig itt tart. Csak a két pont között van harminchat év. És abban van minden.

Ebből a történetből mit tanult a bizalomról? Azt, hogy nem szabad megbízni senkiben?

 

Nem. Bizalom nélkül nem lehet élni. Családot sem lehet bizalom nélkül nevelni, és céget sem lehet irányítani. De nagyon meg kell gondolni, kit engedünk olyan közel magunkhoz, hogy mindent lásson. Ezt én megtapasztaltam. A másik, amit megtanultam, hogy az ember végül saját magára és a családjára számíthat. Ez nem azt jelenti, hogy mindenki rossz, hiszen nagyon sok kiváló kollégánk volt és van jelenleg is. Hanem azt, hogy a felelősséget nem lehet másra átruházni.

A felesége közben végig ott volt ön mellett. A kezdetekben ő is dolgozott a vállalkozásban?

 

Igen, az első időszakban ő is részt vett benne. Aztán megszülettek a gyerekek, és hoztunk egy tudatos döntést. Megbeszéltük, hogy ő otthon marad velük.

Nem merült fel, hogy inkább mindketten tovább építsék a céget?

 

Biztosan lehetett volna úgy is. De én mindig azt mondtam, és ma is azt mondom, hogy a gyereknevelés sokkal nehezebb feladat, mint egy vállalkozás működtetése. Egy vállalkozásnál vannak számok, szabályok, folyamatok. Persze ott is van ezer bizonytalanság. De egy gyereknél nincs használati utasítás. Azt gondoltuk, hogy lehet akármilyen vállalkozásunk, az nem lehet fontosabb a családnál. Ebben a szüleink is sokat segítettek. A feleségem édesanyja, az én szüleim – mindannyian részesei voltak annak, hogy mi ezt fel tudtuk építeni. Egy családi vállalkozás mögött sokszor olyan emberek munkája is ott van, akiknek a neve soha nem kerül rá semmilyen cégtáblára.

A gyerekek mennyit érzékeltek abból, ami a cégben történt?

 

Amíg kicsik voltak, próbáltuk őket ettől távol tartani. Tudták, hogy van egy vállalkozásunk. Tudták, hogy apa sokat dolgozik. De nem az volt otthon a téma reggeltől estig, hogy melyik partner fizetett, melyik nem, mi történt a raktárban. Próbáltuk különválasztani. Az volt a szabály, hogy otthon lehetőleg ne cégezzünk.

Ez működött?

 

Hát... próbáltuk, de egy családi vállalkozásban szerintem ezt teljesen megoldani lehetetlen. Ha egész nap benne élünk valamiben, óhatatlan, hogy vacsoránál is eszünkbe jut egy mondat. Valaki elkezdi: „egyébként ma bent...” – és akkor abból már jön a következő kérdés. Volt, hogy szóltunk egymásnak: elég, fejezzük be. Mert ha a családi asztalnál is ugyanúgy folytatjuk a munkát, mint az irodában, abból előbb-utóbb feszültség lesz.

Amikor a gyerekek már bekerültek a vállalkozásba, ez még nehezebb lehetett.

 

Sokkal. Onnantól nemcsak az apjuk voltam, hanem bizonyos helyzetekben a munkatársuk is. Ezért próbáltuk azt mondani: amikor bejövünk a céghez, az otthoni dolgokat ne hozzuk be. Amikor hazamegyünk, a céges dolgokat próbáljuk itt hagyni. Ez tökéletesen soha nem sikerül, de törekedni kell rá. A cégnél pedig mindenkinek legyen saját területe és saját felelőssége. Nem ülünk egész nap egy irodában, és nem nézzük egymást.

Milyen értékeket akartak átadni nekik?

 

Elsősorban nem beszélni akartunk róla, hanem megmutatni. Azt szerettem volna, ha azt látják, hogy az édesanyjukkal tiszteljük, és szeretjük egymást. Nem eljátsszuk, hogy tiszteljük egymást, hanem valóban így élünk. Figyeljenek a környezetükre, becsüljék meg a másik embert, és értsék meg, hogy egy vállalkozásban nincs felesleges ember. Lehet valaki ügyvezető, lehet raktáros, lehet sofőr vagy takarító. Ha valamelyik nem végzi el rendesen a munkáját, az egész rendszerre kihatással van. Ezt nem feltétlenül kell külön előadásban elmondani egy gyereknek. Látja. A gyerek agya olyan, mint a „szivacs” amely a vizet villámgyorsan szívja magába.

Mikor mondták ki először, hogy ebből valóban többgenerációs családi vállalkozás lehet?

 

2012 körül érkeztünk el az első legfontosabb mérföldkőhöz. Addigra már eltelt jó néhány év az 1998-as mélypont óta. Újra felépítettük magunkat valamennyire, a gyerekek is felnőttek. Leültünk velük. Azt mondtam: figyeljetek, van egy vállalkozásunk. Ha tovább fejlődünk, új cégekre, új struktúrára is szükség lehet. De először azt szeretném tudni, hogy ti egyáltalán akartok-e ebben részt venni.

Nem az volt, hogy „gyerekek, ezt nektek építettem”?

 

Nem. Ezt nagyon fontosnak tartottam. Azt mondtam nekik: egyáltalán nem kötelező. Gondoljátok át ötször. Ha azt mondjátok, hogy nem, abból semmilyen sértődés nem lesz. Lehettek alkalmazottak máshol, választhattok egészen más szakmát, elmehettek külföldre. Ha tanulni akartok, abban támogatunk. Ha külföldön akartok tapasztalatot szerezni, abban is. Nem akartam, hogy egyszer azért üljenek itt, mert az apjuk eldöntötte helyettük az életüket. Mindketten azt mondták, hogy szeretnének részt venni benne.

Ezután rögtön kaptak is egy vezetői széket?

 

Dehogy. A fiam például még egyetemre járt. Azt mondtam neki: most az a dolgod, hogy tanulj. Attól, hogy papíron benne vagy egy vállalkozásban, még nem vagy vállalkozó és főleg nem vagy vezető. Szerezze meg a diplomáját, tanuljon nyelvet, lásson világot, ismerje meg a gazdaságot. Utána majd újra leülünk. Amikor végzett, megint megkérdeztem: biztosan ezt akarod? Akkor is azt mondta, hogy igen.

Máté 2019-ben került főállásban a céghez. Hogyan kezdett?

 

Alulról. Azt akartam, hogy minden osztály működését ismerje meg. Nem lehet úgy vezetni egy céget, hogy az ember csak azt tudja, hol van az ügyvezetői iroda. Meg kellett ismernie az áruátvételt, a raktárt, a logisztikát, a beszerzést, az értékesítést, a pénzügyet…stb. Minden területen eltöltött legalább három hónapnyi időt. Ha később valaki azt mondja neki, hogy egy adott feladat két nap alatt nem végezhető el, tudnia kell, miért. Ha azt mondják, hogy egy folyamatnál probléma van, értse, miről beszélnek. Elvittem tárgyalásokra is, bemutattam a partnereinknek. A generációváltást nem úgy képzeltem, hogy pénteken még én vagyok a vezető, hétfőn pedig átadom neki a stafétabotot.

Sok családi vállalkozás éppen a generációváltáson bukik el.

 

Szerintem azért is, mert nincs felkészítve egyik oldal sem. Az alapító nem tud elengedni. A következő generáció pedig néha úgy kerül oda, hogy nem járta végig azt az utat, amit végig kellett volna. Nálunk én azt szerettem volna, hogy mire valódi felelősséget kap, addigra ismerje meg az egész céget.

Ma hogyan oszlik meg önök között a munka?

 

A kereskedelmi szakmai területet lényegében fiam viszi. Belföld, nemzetközi és e-kereskedelem, beszállítók – ezekből nagyon sok mindent teljesen átadtam neki. Látom, hogy tudja kezelni. Nálam maradt többek között a pénzügy, a humán terület, és az IT, valamint nagyon szeretem a fejlesztést. Én szeretek építeni, a fiam ezt kevésbé. Ő azt mondja: apa, ezt csináld te. Nekem meg ez öröm.

A lánya szerepe?

 

Vivien a pénzügyi területen dolgozik, és nagyon fontos feladatokat visz. Nálunk tehát nem az történt, hogy van egy apa, van két gyerek, és mindenki mindenbe beleszól. Van munkamegosztás. Ez azért is fontos, mert különben egy családi vállalkozás nagyon gyorsan családi viták sorozatává tud válni.

Ön pedig valóban képes nem beleszólni abba, amit már átadott?

 

Meg kellett tanulnom. Persze, hogy van véleményem. Harminchat év után elég nehéz lenne úgy tenni, mintha nem lenne. De ha átadok egy területet, akkor felelősséget is kell adnom vele. Nem tartom korrekt cselekedetnek, amikor azt mondjuk valakinek, hogy dönthetsz, aztán minden döntése után fölé kerekedünk, hogy én azért ezt máshogy csináltam volna. Akkor valójában nem adtunk át semmit.

A világ legnagyobb nemzetközi édesség- és rágcsálnivaló-szakvásárán.

A Covid idején már együtt kellett nagyon komoly döntéseket meghozniuk. Önök akkor egy szokatlan irányt választottak.

 

Igen. Amikor jött a Covid, mindenki bizonytalan volt. Élelmiszerrel dolgozunk, tehát nálunk a készlet különösen fontos kérdés. Van minőségmegőrzési idő, nem lehet végtelen mennyiséget felhalmozni. Az egyik logikus reakció az lett volna, hogy csökkentsük a készleteket, mert ki tudja, mi lesz a forgalommal. Én viszont ennek lényegében az ellenkezőjét javasoltam. Azt mondtam: növeljük meg. Nagyon jelentősen.

Miért?

 

Azt gondoltam, az emberek sok mindenről lemondanak, de enni, inni akkor is fognak. És vannak olyan dolgok – kávé, édesség, egyéb élvezeti termékek –, amelyekről még nehéz időkben sem feltétlenül mondanak le. Ha pedig más kereskedők óvatosan csökkentik a készleteiket, mi pedig rendelkezünk áruval, akkor azonnal ki tudjuk szolgálni a beérkező megrendeléseket. Vállaltuk a kockázatot. A készletértékünk végül többszörösére nőtt, és jöttek a megrendelések.

Ma viszont már megint más a stratégia.

 

Így van. És ezt már nagyon jól látja a fiam is. Ami akkor helyes döntés volt, az nem biztos, hogy most is az. Most sokkal inkább azt kell vizsgálni, melyik terméket érdemes készleten tartani, melyikből mekkora mennyiséget, és mikor jobb megvárni a konkrét megrendelést. Ez megint ugyanaz, amit a pályám elején megtanultam: nem lehet beleszeretni a saját korábbi döntéseinkbe. A piac nem azért fog ugyanúgy működni, mert az nekünk kényelmesebb.

A vállalkozás közben olyan méretűre nőtt, hogy már ön sem ismer minden munkatársat személyesen.

 

Volt már olyan, hogy találkoztam céges ruhába öltözött kollégával a titkárságon, bemutatkoztunk egymásnak, és tudtam, ő már hónapok óta nálunk dolgozik. Régen ez elképzelhetetlen lett volna. Most jelenleg több mint hatvanan vagyunk, de volt olyan időszak is, amikor nyolcvan körüli létszámmal dolgoztunk. Ez már nem az a vállalkozás, ahol a tulajdonos reggel körbejár, és pontosan tudja, kinek fáj aznap a feje.

Ebben az elmúlt évek informatikai fejlesztései is változást hoztak.

 

Lecseréltük harmincegy év után a régi ügyviteli rendszerünket, és bevezettünk egy új ERP-rendszert. Egy ekkora váltásnál először óvatos az ember. Amíg nem ismertük meg teljesen a rendszer működését, bizonyos területeket inkább több emberrel biztosítottunk. Aztán ahogy megtanultuk használni, elkezdtük elemezni a munkafolyamatokat, és optimalizáltuk az emberi munkaerő állományt.  Az értékesítésben például nagyobb területet akarunk lefedni, ezért új embereket vettünk fel. Ott vannak a területi üzletkötőink, közben egyre fontosabb a B2B és a B2C webshop értékesítés is. Nem egyszerűen létszámot kell csökkenteni vagy növelni. Mindig azt kell megnézni, mire van szüksége a cégnek szem előtt tartva, hogy nem elbocsájtjuk a kollégákat, hanem felkínálunk nekik egy másik munkakört.

Harminchat éve figyeli, mit vásárolnak a magyarok. Megváltozott az ízlésünk?

 

Nagyon. Rengeteg olyan termék volt régen, ami ma már nincs. Gyártók szűntek meg, márkákat adtak el, receptúrák változtak. Közben viszont érdekes módon nagyon erős maradt a nosztalgia. Egy régi márkanevet visszahoznak, és egy egész korosztály felkapja rá a fejét. Balaton szelet, Tibi csoki, Piros Mogyorós csokoládé, Márka, Traubi üdítők – mindenkinek vannak ilyen emlékei.

A Pionir rizses csokoládét is megemlítem. Amiről nekem azonnal Szabadka ugrik be.

 

Persze! Mi a Pionir termékeinek magyarországi importőrei vagyunk. Önnek azt mondom, hogy rizses csoki, és nem egyszerűen egy termék jut eszébe, hanem az, hogy hol vette, kivel ment oda, milyen volt az üzlet. A mi korosztályunknak ezekhez története van.

Szabadkán annak idején még kimérve is lehetett kapni...

 

Igen, persze! Ott volt a főtéren a mintabolt, és lehetett kapni olyan termékeket is, amelyek nem a megszokott bolti csomagolásban kerültek ki, hanem egyszerűen belerakták egy nejlonzacskóba és lemérték. Ezeket a dolgokat nem lehet ugyanúgy visszahozni. Lehet ugyanaz a márkanév, lehet hasonló a csomagolás, de az emlékben mindig az eredeti íz marad. Ezért mondom, hogy a kereskedelem nem mindig csak árakról szól. Érzelmek is vannak mögötte.

Ha már jövő: ön szerint tíz-tizenöt év múlva hogyan néz ki a Colibri?

 

Először is azt szoktam mondani, hogy alanyi jogon senkinek nem jár a piaci jelenlét. Attól, hogy harminchat éve létezünk, nem következik, hogy tíz év múlva is létezni fogunk. Az azon múlik, hogy észrevesszük-e a változásokat. Látjuk-e a fától az erdőt. És ha látjuk, hajlandók vagyunk-e időben cselekedni. Ha majd akkor kezdünk el gondolkodni a jövőnkről, amikor az már megérkezett, akkor elkéstünk.

Mi változik most a leggyorsabban?

 

Az egyik, hogy ma már nem elég kereskedőnek lenni. Szolgáltatónak is kell lenni. Az árut nem elég eladni. Ki is kell szállítani. Pontosan. Gyorsan. Oda, ahová a vevő kéri. A vásárló számára ma már természetes egy sor olyan szolgáltatás, amely húsz-harminc évvel ezelőtt még egyáltalán nem volt természetes. A logisztika pedig közben nagyon megdrágult. Tehát egyszerre kell magasabb színvonalat nyújtani és közben gazdaságosan működni.

Ezért építenének hamarosan új magasraktárt?

 

Igen. A fejlesztéseink között szerepel egy új magasraktár, amelyben már hűtőházat is szeretnénk kialakítani. Az a cél, hogy szélesebb palettával tudjuk kiszolgálni a partnereinket. Az elmúlt időszakban új termékköröket is felvettünk, és gondolkodunk azon is, merre érdemes továbbmenni. Sok hozzánk hasonló nagykereskedő rendelkezik saját kiskereskedelmi hálózattal is. Mi jelenleg nem. De nyilván nekünk is fel kell tennünk a kérdést: hogyan alakul a hagyományos boltok jövője? Hol lesz a nagykereskedő helye? Van-e értelme új értékesítési formákkal, akár szűkebb kínálatú diszkontjellegű egységekkel foglalkozni? Nem azt mondom, hogy holnap megcsináljuk. Azt mondom, hogy gondolkodni kell rajta.

Ha már változás: többször említette a munkaerő kérdését.

 

Igen. Egyre nehezebb megfelelő munkaerőt találni. Ezért a leendő új raktárat már úgy tervezzük, hogy részben automatizálható, robotizálható legyen, és nem azért, mert én emberek helyett robotokat szeretnék látni. Azért, mert azt látom, hogy bizonyos munkakörökben néhány év múlva egyszerűen nem biztos, hogy lesz elegendő és dolgozni akaró ember. Erre most kell felkészülni.

Mindent azért nem lehet automatizálni.

 

Nem. A logisztikában például az árut ki kell vinni. A partner azt várja, hogy amit megrendelt, időben odaérjen hozzá. Ehhez stabil, megbízható emberállomány kell, jó szervezés és nagyon erős logisztika. Ezért mondom: gyökeres átalakulás előtt állunk. A multinacionális láncok, különösen a diszkontok rengeteg forgalmat visznek el. Változik a kisboltok helyzete, változik a nagykereskedelem. Aki azt mondja, hogy ő harminc éve ugyanígy csinálja, és akkor majd a következő harmincban is így fogja, annak szerintem nem sok esélye van a túlélésre. Az marad meg, aki időben felismeri, mi következik. És nemcsak felismeri, hanem cselekszik is.

Harminchat év után még mindig ilyen erősen hajtja, hogy építsen valamit. Nem lenne egyszerűbb azt mondani: most már jöjjön a következő generáció, ön pedig hátrébb lép?

 

Biztosan egyszer majd ez is eljön. De én szeretek alkotni. Nem feltétlenül azért dolgozom egy új raktáron, mert nekem még egy raktár kell az életemhez. Hanem mert látom, hogy mire lehet szüksége a cégnek öt-tíz év múlva. Közben pedig azt is látom, hogy a fiam már olyan döntéseket hoz meg önállóan, amelyekhez korábban én kellettem. Ennek örülök. Ez a természetes folyamat. Ha mindent én akarok csinálni hetven-nyolcvan évesen is, akkor valamit rosszul csináltam a generációváltásnál.

Mit szeretne leginkább továbbadni a gyerekeinek? Magát a céget?

 

Nem. Pontosabban persze azt is. De önmagában egy cég kevés. Lehet valakinek vagyona, üzlete, épülete, raktára. Ha nem tud vele felelősen bánni, nagyon gyorsan el tud tűnni. Azt szeretném, hogy legyen bennük rátermettség, tudatosság, alázat, szorgalom, és nem utolsósorban kitartás, egy életre szóló összefogás, és mindig az egyenes utat válasszák. Mi ezt próbáltuk a feleségemmel nekik megtanítani.

A családi vállalkozás a második generációval lett teljes.

Ugyanazt, amit ön talán éppen az 1998-as történetből tanult meg?

 

Valahol igen. Az ember életében történnek olyan dolgok, amelyek után eldöntheti, hogy megkeseredik, vagy levon belőlük valami következtetést. Én nem akarom azt mondani a gyerekeimnek, hogy ne bízzanak senkiben. Azt akarom, hogy tudják, milyen érték a bizalom. És éppen ezért tudják azt is, hogy nem szabad visszaélni vele. Lehet elesni. Velünk is megtörtént. Lehet úgy érezni, hogy itt mindennek vége. Én is éreztem. De ha van család, és ott összefogás akkor van miért küzdeni. Talán ez az egész történet lényege. A Colibri egyszer majd valóban az övék lesz. De ami ennél fontosabb: remélem, addigra nemcsak egy vállalkozást kapnak, hanem azt is tudni fogják, mennyi munka, lemondás, tévedés, szenvedés, majd újrakezdés és felhőtlen bizalom van mögötte.