A Sebő Gyula és csapata által kitalált és gyártott Julius-K9 kutyahámokat ma a világ 80 országába exportálják. Miért figyeli optimistán, hogy másolják a termékeiket, milyen kockázatot lát abban, ha vállalkozását egy utódra hagyja, mikor volt utoljára szabadságon, és mit gondol a vállalkozói létről általában – ez mind kiderül beszélgetésünkből.

 

Igazi amerikai stílusú sikertörténet az Önöké.

 

Az általam nagyra becsült Füst Milán írta egyszer, hogy ha valami teljesen újat, forradalmit akarunk csinálni, akkor az mindig lázadás. A másik nagy egyéniség, aki különösen erősen hatott rám, Popper Péter volt. Ő pedig arra tanított, hogy a teljesen új dolgok megalkotásához kell egy vízió is. Igazuk volt. A csoda a mi történetünkben az, hogy induláskor egy fillérrel sem rendelkeztünk, csak a kutyák szeretete, meg persze a mindenen túlnövő lelkesedésünk és a víziónk volt: felszereléseinkkel segítsük az ember-kutya kapcsolat kiteljesedését. Ez hajtott előre bennünket. Így vágtunk bele a vállalkozásba, és hoztuk létre az első olyan kutyaruházatot a világon, ami divattá vált.

 

Számítottak rá?

 

Ahogy egy forradalomnak sem lehet előre meghatározni a kimenetelét, úgy mi sem voltunk felkészülve a következményekre. Ösztönösen nagyon jó marketing irányt tudtunk kitalálni azáltal, hogy a termékek oldalán ott volt a márkanév. Hiába ordított, hogy ez tulajdonképpen reklám, mégis belesimult a termékbe és beszivárgott a médiába, ügyfeleinken, a szolgálati kutyákon keresztül. 27 éve indultunk a szolgálati kutyáknak gyártott felszereléseinkkel, pár év alatt híresek lettünk és viseltük ennek a terheit, illetve a felelősségét.

 

A világpiacon van annak hozzáadott értéke, hogy ez egy magyar termék, illetve magyar startup?

 

Magyarok vagyunk, de magyar termékekkel nagyon nehéz a világpiacon, pláne Nyugat-Európában érvényesülni. Mondjuk a tulajdonostársam osztrák, az alapanyagok elég nagy

SEBŐ GYULA

„Amerikai rendezvényeken úgy beszélnek rólunk, mint a legismertebb magyar márkanév az Egyesült Államokban.”

hányada német termék, az alkalmazott technológiák jelentős része japán. Csapatunk is nemzetközi, ezért igazságtalan lenne 100 százalékban magyarnak mondani a Julius-K9-et. Azzal, hogy a szakvásárokon történő rendszeres szerepléseinkkel belesimultunk a német gazdaság szereplői közé, jól tudunk érvényesülni. A magyarságunkat természetesen felvállaljuk, és ami a legfontosabb: magyar termékről, hazai gyártásról beszélünk, amely mellett ki is tartunk a kezdetektől.

 

Ami sikeres, azt másolják. Önöket is. Mit tudnak tenni?

 

A helyzet folyamatosan változik, és nyilvánvalóan függ a mi felkészültségünktől is. Az Amazon a legnagyobb online platform, ahol jelen vagyunk. Hosszú évekig tartó jogi munka eredményeként megkaptuk azt a jogosultságot, hogy hozzáférjünk az Amazon szellemi tulajdonjogokat érintő felületéhez. Ebből a bizalmi viszonyból fakadóan a mi jelentésünket komolyan veszik, és relatíve rövid átfutással eltávolítják az adott terméket az online piactérről. Azért mondtam, hogy bizalmi viszony, mert ha úgy értékelnék, hogy mi visszaélünk ezzel, elveszítenénk ezt a kiváltságos státuszt.

 

Igaz, hogy a nagy marketplace oldalak csak akkor veszik komolyan az iparjogvédelmet, ha ők maguk is forgalmazzák az eredeti terméket – jelen esetben az Önök hámjait –, és a másolatok már a saját bevételeiket is veszélyeztetik?

 

Valamennyi oldalnak megvan a maga saját stratégiája. Úgy látom, hogy például az Amazon célja az, hogy az amerikai termékek Európában jelentős eredményeket érjenek el, de ez változhat. Több tucat oldalt monitorozunk folyamatosan, és jelentjük a másolati termékeket, de igazán okosnak lenni nem lehet. Mi végezzük a magunk dolgát, azt, amihez a legjobban értünk. Paradox módon, ha másolnak bennünket, az jót jelent. Ha nem tennék, az azt jelentené, hogy nincs igény ezekre a termékekre. Szóval akár még büszkék is lehetünk arra, hogy másolnak minket.

 

Mennyire csábító lehetőség, hogy a nagyon jól csengő márkanevet kiterjesszék más termékekre is?

 

Egy kicsit másképpen közelítem meg a kérdést. A kisállatpiac most nagyon jól fut, sokan lendületben vannak, szintugrást, kilépést terveznek az országhatáron túlra. Van viszont egy nagyon rossz hírem: egy új márkával elindulni és azt sikerre vinni a világpiacon gyakorlatilag csodaszámba megy. Egyrészt a nagy piaci szereplők a sajátmárkás termékekben bővítenek, illetve legjobb esetben is csak az ismert márkanevek piacteremtő erejében hisznek. Tehát a mennyiségbeli terjeszkedés elől egy magyar cég új márkanévvel szinte el van zárva Nyugat-Európában. Másrészt, ha a magyar vállalkozó a saját márkáját próbálja marketingelni, akkor ma már 6-8 internetes felületen kell párhuzamosan

SEBŐ GYULA

„Nekünk, mint sok jóhírű márkanévnek, kötelességünk is a nevünket tudatosan minél többféle termékre használni, ezáltal a márkavédelmi pozíciónk erősebb lesz.”

kommunikálni ahhoz, hogy hatékony legyen a piaci bevezetés. Amikor mi indultunk, akkor például csak a facebook volt és a kiállítások. Ma már ennyivel nem lehet eredményt elérni. Én azt látom, hogy ha egy kezdő vállalkozás nem tud egy, már sikeres márkanév ernyője alá bújni, akkor nagyon nehezen, vagy egyáltalán nem tudja felépíteni a márkát. Mi sok vállalkozásnak adtunk lehetőséget ennek a filozófiának a jegyében a márkanevünk alatt való termékforgalmazásra. Licenc szerződések keretein belül forgalmazott vitaminokkal vagyunk jelen Új-Zélandon, kutyatápokkal Magyarországon, és érdekesség, hogy egy egykori kutyahámmásoló fizet végül licencdíjat az Egyesült Államokban is. Igaz ez fordítva is: a most nagyon népszerű Mancs Őrjárat – angol eredetiben Paw Patrol – márkanév alatt futó felszereléseket gyártottuk sokáig, és fizettünk a név használatáért. Másrészről az, hogy a nagy márkák egy bizonyos szint felett kooperálnak egymással, és így szélesebb termékpalettát tudnak lefedni, teljesen bevett gyakorlat az üzleti világban, és win-win helyzetet teremt.

 

Szimpatikus terméket gyártanak egy gigantikus méretű piacra, jól látható eredménnyel. Kaptak már felvásárlási ajánlatot?

 

Folyamatosan kapunk megkereséseket. Figyeljük a piacot, és szívesen csatlakozunk mi is új fejlesztésekhez, lásd digitalizáció. Részterületeken fogadunk el befektetéseket, tőkeinjekciót, de az olyan igazán nagy invesztícióra, ami a cég egészét meg-, illetve átforgatná, még nem jött el az idő. A piac is figyel bennünket, látják a hullámvölgyeinket, ennek megfelelően jelennek meg nálunk a befektetők. Most például azt (is) látják, hogy tavaly volt egy nagy visszaesésünk, stratégiai hibákat is elkövettünk. A hullámvölgy áthidalása érdekében átszerveztük a gyártásunk teljes működését a hatékonyságnövelés érdekében. Ez majd később nagy értéket képez a befektetők számára.

 

Ön még fiatal, de van már terve arra vonatkozóan, hogy a vállalkozásban felhalmozott tudást és vagyont hogyan örökíti majd egyszer tovább?

 

Nagyon kedves, hogy fiatalnak titulál, de nemrég jöttem a mosdóból és pont azt láttam a tükörben, hogy az elmúlt három év „amortizációja” szignifikánsabb mértékű az esetemben, mint az azt megelőző tíz év összeségében. Egy vállalkozás béklyó is egyben, és komoly dilemma, hogy ezt a terhet rá kívánom-e tenni egy rokonra, egy utódra, vagy inkább mentesítem ez alól. Itt már nem arról van szó, hogy egy kis nyeregkészítő üzemet a gondosan ápolt tradícióival és a szerszámaival hátra hagyom-e valakire; ez már egy nemzetközi cégcsoport, amely hullámvölgyeken és hegyeken át halad. A dilemmára többféle megoldás van. Bakos Anikóval, a másik tulajdonossal, egykori feleségemmel sokat gondolkodtunk azon is, hogy mi lenne a forgatókönyv, ha valamelyikünkkel történne valami. Hogy csak egyetlen adminisztratív akadályt említsek: közös aláírási jogkörünk van.

SEBŐ GYULA

„Kulcskérdés a mértékletesség, a válságkezelés és a veszteség-feldolgozó képesség fejlesztése a vezetőkben és az egész szervezetben. Ma a világ erről szól, hiszen bármi és annak az ellenkezője is megtörténhet akármikor.”

A megoldás erre és az öröklés kérdésére is az lett, hogy a napi szinten folyamatosan dübörgő üzletmenetet lebonyolító, illetve a szellemi vagyont tulajdonló cégeket egy vagyonkezelő alapítványba vittük be. Mindezt már akkor, amikor Magyarországon ennek még nemhogy hagyománya, de kialakult gyakorlata sem volt. Ez olyannyira így volt, hogy a jogászaink több törvénymódosítást is beterjesztettek ezzel kapcsolatban. Fontos tehát, hogy a magyarországi cégcsoportunk kuratóriumi vezetés alá került, és döntéshozóként van szerepe az amerikai vállalatunkban is.

 

De ez megoldja a cég további növekedését is? Mi lesz a víziókkal, az álmokkal?

 

Az utódlásról kérdezett. Nos, először azt kell tisztázni, hogy az alapértékek teljesen tisztán le vannak-e fektetve. Mi a víziónk, mit várunk a jövőtől? Rendelkezésre állnak-e, illetve rögzítve vannak-e a részletekre is kiterjedő guideline-ok, például a belső és a partneri kommunikációra, a marketingre, és száz egyéb dologra vonatkozóan. Ha van egy utód, aki fiatal korától köztünk van, akkor őt kimondva-kimondatlanul is arra készítem fel, hogy majd egyszer át is vehesse a céget. Ezért azt szeretnénk, hogy álljon a sarkára, az adott pillanatban legyen kemény és határozott, harcoljon azért, hogy a cég jól működjön. De ez szemben áll azzal, hogy neki jó ideig alkalmazkodnia kell, gyakorlatilag alázattal, szinte szolgalelkűen kell a cégvezetés környékén juniorként tanulnia. Ez egy nagyon komoly ellentmondás, ami csak úgy oldható fel, ha a vállalkozás minden egyes lépése szakmai alapokon nyugszik, és minden döntés átmegy egy jól definiált protokollon. Óriási előny, ha egy utód ebben nevelkedik. Persze, közben végig kell járnia a szamárlétrát.

 

Így kikerülhető ez a klasszikus ellentmondás, miszerint hiába akarják az ősök és az utódok – elviekben – egy irányba tekerni a biciklit, az valójában áll, mert egymással ellentétes erők hatnak rá?

 

Véleményem szerint igen, és erre lehet próbagyakorlatokat is csinálni, nem túl nagy tétekkel, de azért olyanokkal, amikor a kijelölt utód mégis ki tud teljesedni. Fél év, maximum egy év alatt kiderül, hogy a kiszemelt utód alkalmas-e arra, hogy átadjuk neki a stafétát. A szakirodalomból ismert, hogy mi kell ahhoz, hogy egy ifjú titán alkalmas legyen a vezetésre: kommunikációs készség, rugalmasság, digitális nyitásra való hajlandóság, alázat a feladatokkal és a kollégákkal szemben, csapatszellem, küzdeni akarás, és az, hogy a szakmai környezetben működve átlássa a döntéshozatali mechanizmusokat. Szerintem így, csapatban működve elkerülhetőek a szakadások, a generációk közötti markáns konfliktus elsimítható.

 

Nem mondta ki, de a fentiek alapján nem éppen fáklyásmenet ma vállalkozónak lenni.

 

A vállalkozói lét ma óriási válságban van. Német nagyvállalkozókkal beszélgetve számomra is világossá vált, hogy 10 évvel ezelőtt akár több hétre is el tudtunk menni kikapcsolódni, vagy akár új projekteket beindítani. Jó pár éve viszont az a helyzet, hogy egyetlen napra sem tudunk teljesen kilépni. Ami még ennél is rosszabb, hogy az általunk elért legnagyobb cégek sem látnak előbbre az orruknál a világgazdasági folyamatok és a hosszútávú prognózisok tekintetében. Ez visszairányít bennünket az utód kiválasztásának dilemmájához: kulcskérdés a mértékletesség, a válságkezelés és a veszteség-feldolgozó képesség fejlesztése a vezetőkben és az egész szervezetben. Ma a világ erről szól, hiszen bármi és annak az ellenkezője is megtörténhet akármikor. Ha egy junior vezető azt látja, hogy jönnek a számok, pörög az üzlet, akkor könnyen a „mindenáron való növekedés” csapdájába eshet. Pedig ilyenkor is meg kell állni, irányt kell váltani néha, mert ezek az időszakok a tőkefelhalmozás kivételes pillanatai, amikor a szervezet lendületét ugyan csökkentő, de szükséges beruházásokat végre kell hajtani. A költséges és a cég belső harmóniáját megzavaró változtatásokat ilyenkor és lehetőleg nem a vészhelyzetben érdemes egy huszárvágással megtenni. Véleményem szerint viszont, akár megy a szekér, akár nem, egy empatikus, de következetes keménykezűség tudja érdemben segíteni a sikeres belső működésünket, minden változás során.