A rendszerváltozást követően alakult sikeres, családi alapon működő vállalkozások ma már legalább három évtizede működnek, s ha akkor valaki harmincév körüli ifjú titánkénként alapította cégét, ma már bizony legalább hatvan esztendős. De ha kicsit idősebben vágott bele családi társas cégébe, s mondjuk húsz esztendeje, akkor már neki is el kell gondolkodnia azon, kinek adja át a családban a vezetői stafétabotot, s már látnia kell, vajon talál-e rokonságában olyan utódot, aki méltóképpen, kellő tudással és tapasztalattal képes folytatni a családi társaság vezetését.

 

Békés, nyugodt visszavonulás

 

A PwC nemzetközi tanácsadó cég tavalyi felmérése szerint a magyar családi vállalkozások 40 százalékának nincs utódlási terve, nincs stratégiája arra, miként tud a társaság működőképes és eredményes maradni, ha a cég vezetője elhalálozna vagy egy betegség alkalmatlanná tenné őt a cég irányítására. Bár a koronavírus-járvány hatására az elmúlt években a leendő utódokat kezdték jobban bevonni a társaság működésébe, a mostani vezető generáció egy része a jelenlegi változó és szélsőséges gazdasági helyzetben mintha még jobban igyekezne megőrizni vezető szerepét.

Pedig elméletben a családi vállalkozások alapító-tulajdonosai is azt szeretnék, hogy gyermekeik, családtagjaik idővel vegyék át tőlük cégük irányítását, lehetővé téve számukra a békés, nyugodt visszavonulást. Ezt azonban sokan igyekeznek minél későbbre kitolni, sőt úgy hiszik, hogy esetleges halálukat követően az öröklés jogi szabályai majd megoldják a helyzetet. Szakemberek szerint azonban az öröklés jogi háttere kevéssé alkalmas arra, hogy könnyen eldöntse az utódlás módját, hogy feleletet adjon a működési, vezetési kérdésekre, és még a tulajdonlási folyamat sem egyszerű, ha sok a családtag. Igaz ugyan, hogy a cégvezető esetleges halálát követően a vagyona az örökösöket illeti meg, de a vezetői tisztség már nem. Így emiatt a társaság irányításában rövid időre, de akár hetekre, hónapokra is működési zavarok léphetnek fel. Tudatos utódlás híján akár még családi konfliktusok is kialakulhatnak.

 

Elválás a „saját gyermektől”

„Míg a fejlett nyugati világban már sok nem elsőgenerációs cég működik, melyeknél már harmadszorra, negyedszerre történik meg az átadás, addig Magyarországon a családi vállalkozásoknál nagyjából még az első generáció van vezető pozícióban – magyarázza dr. Csorbai Hajnalka, az Opten stratégiai igazgatója. – Tagjai úgy tekintenek a cégükre, mint saját gyermekükre, nehezen engedik ki a kezükből az irányítást. Nyugat-Európában az

DR. CSORBAI HAJNALKA

„Magyarországon ma sok családi vállalkozásban állnak generációváltás előtt. Nemzetgazdasági szempontból is fontos, hogy ezek sikerüljenek, s legyenek jó példák, melyek megmutatják a vezetőknek, melyek a jó irányok”

első generáció váltása 30 százalékban sikerül, a második generációé az elsőhöz viszonyítva 3 százalékban, vagyis a 30 százalék 10 százalékában tud tovább öröklődni. Ennek az az oka, hogy a második generáció még jellemzően testközelből éli meg, milyen volt a szülőnek felépíteni a céget, míg a harmadik generáció ettől már eltávolodott. Sokszor csak a működtetést látta, az építés folyamatát már nem mindig, és más környezetben is nőtt fel. Olyanban, melyben azt látta, hogy az édesapa és a nagyapa is sikeres vállalkozó. Mások lettek a motivációs, eltökéltségi szándékai.”

 

Magyarországon sok esetben nem beszélhetünk tudatos utódlásról, teszi mindehhez hozzá a stratégiai igazgató. Ennek oka szerinte főleg az, hogy az elsőgenerációs cégvezetők nem szeretnek elgondolkodni azon, hogy nem élnek örökké, és ma nekik is tenniük kell azért, hogy társaságuk akkor is tovább működjön, ha ők holnap már nem lesznek. Pedig az életkor előrehaladtával át kell tekinteniük, szándékukban áll-e családon belül továbbadni a vállalkozást, és ha igen, van-e, lesz-e lehetőségük továbbadni. Van-e kiszemelt utód, és ha igen, ő egyáltalán akarja-e átvenni az irányítást, akarja-e vezetni a céget, és ha igen, megvan-e hozzá a kellő motivációja, tudása, tanulmányi háttere, nyelvtudása, tapasztalata.

Bárány László és fiai, ifj. Bárány László és Péter a Master Good tulajdonosai

 

A tudatos magyar utódlási folyamatra dr. Csorbai Hajnalka a Master Good cégcsoport generációváltását hozza fel jó példaként, ahol a cégtulajdonos bevonta fiait a vezetőségbe, és olyan szavazati egységet hoztak létre, ahol elvileg előfordulhat, hogy egy kérdésben a két fiú akár le is szavazhatja az apát.

 

A fokozatosság elve

Az utód tudatos kiválasztására és kinevelésére nem árt már minél korábban gondolni, majd cselekedni. Hiszen akár sokéves éves folyamat is lehet, hogy egy családban a következő generáció sikerrel tudja átvenni a társaságban a stafétabotot. Ha megvan a kiválasztott személy – általában gyermek(ek), unokaöcs – őszintén át kell beszélni vele a jövőt. Van-e kedve, affinitása, motivációja, hogy idővel átvegye a feladatokat. Mindenekelőtt sokat kell tanulnia. Érettségit követően el kell végeznie azokat a szakirányú felsőfokú tanulmányokat, amelyek szakmailag feltétlenül szükségesek az adott társaság irányításának ellátásához. Az sem árt, ha valamilyen speciális, vezetőképzéssel összefüggő iskolát is elvégez. De mindennél hasznosabb, ha az elsőgenerációs vállalkozás irányítója fokozatosan vonja be utódját a cégvezetés rejtelmeibe. Nem kell rögtön döntéshelyzet elé állítania, de meg kell ismerkednie a cég felépítésével, tevékenységével, működésével, a napi ügymenettel, a stratégiai döntésekkel. Ez akár hosszú évek munkája lehet. Idővel aztán az alapító-tulajdonos maga mellé emelheti, és mielőtt végleg elköszön, egy darabig közösen hozhatják meg a döntéseket.

 

A jogi háttér

 

Ez azonban csak az utódlás irányítástechnikai része. Meg kell teremteni a jogi hátteret is. Szakértők szerint erre számtalan lehetőség kínálkozik, a családi vállalkozás vezetője és ügyvédje a jogszabályok dzsungelében is ki tudja választani, mi kerüljön be egy társaság alapító okiratába. A cég vezetéséből kiszállni igyekvő elsőgenerációs alapító-tulajdonosnak nem kell feltétlenül odaajándékoznia utódjának a társaságot, megtarthat megának egy tetszés szerinti kisebb részesedést, kiköthet osztalékelsőbbséget, így a jövőben is biztos jövedelmet köthet ki magának. Maradhat részvénytulajdonos, anélkül, hogy bele akarna (tudna) szólni a vállalkozás irányításába. Ki lehet kötni azt is, hogy e részvények halál bekövetkezte esetén kire (kikre) szálljanak.

„Manapság egyre inkább kezd terjedni a bizalmi vagyonkezelés rugalmas intézménye, mert abban az alapító tulajdonosnak sokkal nagyobb hatása van arra, mi történik majd hosszabb távon a céggel” – jegyzi meg dr. Csorbai Hajnalka, az Opten stratégiai igazgatója. – A jogi és a gazdasági értelemben vett tulajdonjogot gyakorlatilag ketté lehet választani.” Vagyis a tulajdonos az üzletrésze, részvénye feletti tulajdonjogát átruházza egy vagyonkezelőre, meghagyva, hogy az miként gyakorolja majd a tulajdonosi jogokat, illetve a vagyont és a hasznot ki, mikor kaphatja meg.  Így a kedvezményezett családtagok beleszólási jog nélkül részesülnek a cég nyereségéből, míg a társasági tagi jogokat egy profi vagyonkezelő vagy épp egy kijelölt utód gyakorolja.

 

De alakulhatnak családi holdingtársaságok is több cégből álló csoport esetén, amikor a családtagok a cégeket nem közvetlenül, hanem ezen a társaságon keresztül birtokolják. Vagyonkezelő alapítványt is választhatnak a nagyobb cégek, igaz, ehhez az induló tőkének legalább 600 millió forintnak kell lennie. Öttagú kuratóriumot is kell választani, és kötelező a könyvvizsgálat. Az alapítvány kezeli a hozzárendelt vagyontárgyakat, és az alapító okiratban megfogalmazottak szerint teljesíthet vagyoni juttatásokat a kijelölt kedvezményezetteknek.

 

„Magyarországon ma sok családi vállalkozásban állnak generációváltás előtt. Nemzetgazdasági szempontból is fontos, hogy ezek sikerüljenek, s legyenek jó példák, melyek megmutatják a vezetőknek, melyek a jó irányok” – fűzi hozzá az Opten stratégiai igazgatója.